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对纳税服务和基础管理一体化运作的探索
发布日期:2017-12-20 浏览数: 字号:〖

对纳税服务和基础管理一体化运作的探索

                       

随着国家税务总局提倡的“大纳服”理念在整个税务系统的贯彻落实,越来越多的纳税人感受到了办税方便和快捷。但对于基层税务机关内各部门来说,近年来由于机构和职能改革、优化的频繁,部门职责合分变化尝试不断,加上税务干部对职责分工的掌握和理解程度不一,各相关部门分工及岗位职责切分明确程度不够等原因,使得很多涉税服务流程在纳税服务与基础管理之间运转不畅通,甚至矛盾重重,为了更有效地提升服务质量,落实好征纳“双减负”,有必要在纳税服务和基础管理上如何做到运转畅通、优质高效上作一定的探索和思考。

  1. 当前纳税服务与基础管理工作现状

    2011年成立以窗口纳税服务为主责的纳税服务局(简称纳服局)以来,由于职能分工和机构名称等原因,人们习惯于将纳税人发起的事项均归属于纳税服务部门管理,“有事找纳服,办事到窗口”甚至成了很多税务干部的口头禅。久而久之,在绩效考核中纳税人满意度之类的指标也大部分由纳服部门承担,以致其他许多部门忘记了自已的服务职能,进而削弱了整个地税系统的服务功能。因此,重新确立构建“全员参与、全程服务、全面联动”的“大纳服”纳税服务新格局的理念显得尤为重要。税收基础管理事项是整个税收征管的基石,基础管理如果差,后续的征管工作会陷入被动。

    (一)窗口工作面广量大。基层税务部门成立纳税服务局以来,基本除了稽查和风险应对以外的所有依申请类业务流程都是从窗口受理开始启动,这对窗口人员来说,增加的不仅是工作数量、工作种类,按省局要求,大厅所有的窗口都是全职能窗口,落实的是 “一窗式服务,一次性告知,一人式办理”制度,带来的工作压力非常大。

    (二)管理软件更新频繁。征管系统几乎每两三年就更新换代,从最早的1.0版,到后来的2.03.0版,直至现在的“金三”系统。很多干部(特别是年纪偏大的干部、军转干部)往往熟练操作管理系统时间不长,又面临系统更新,伴随而来的是一个漫长的学习过程。由于干部老龄化严重,有的基层分局干部平均年龄在50岁左右,面对日渐复杂的管理系统,熟练掌握系统操作确实存在一定困难。此外岗责体系也在不断改进、细化和完善中,再者近年来由于基层机构职能变化和各岗位人员轮岗流动频繁,客观上造成岗位和职责的短时不匹配。有些人主观上存在被动情绪,到岗很长时间,也不清楚自己的岗责,甚至有的干部认为岗责和工作流程复杂,根本不愿意潜心学习。

    (三)人力资源常年紧缺。按照国家税务总局出台的窗口人员配置比例要求,窗口数量和人员配置数量应该是11.2,并且对窗口人员的业务水平要求极高。但基层税务部门人力资源紧缺,有时11都达不到。虽然每年新进公务员和军转干部都优先在纳服“安家落户”,可往往从“门外汉”变成“熟练工”后,就被调配到其他部门去了。基础管理分局,也存在人均管户多、管理人员平均年龄偏高等问题,溧阳局基础管理共13人,占全局7%不到的比例,没有四十岁以下的人员,平均年龄超过了53岁。这样的团队,工作质效要提升,难度可想而知。

    (四)部门沟通衔接困难。自国家税务总局把绩效考核理念引入到税收征管工作以来,各级税务部门做到了绩效化管理、考核全面覆盖。但由于机构改革和优化的频繁,对工作流程和考核指标的设置难免存在不科学、不合理的地方。涉税业务职责的责任分工或共同事项的职责切分模糊,在具体工作中因个人的理解不同进而处理方式也不尽相。同时因为有些工作流的衔接点不清晰,工作交接时点模糊等原因,工作上相互配合协作容易变成互相推诿扯皮,造成纳服和基础管理工作都陷入被动局面。

    ()基础管理宽严难控。现行税收征管基础工作对计算机软件的依赖程度越来越高,单纯依靠系统去加强基础工作,事实上没管好,更弱化了人的作用,没有继承原来“管户制”的一些好的经验和做法。同时在征收管理过程中,各项日常管理、申报征收和各类调查工作就占管理员1/3的工作量,加上各级布置的阶段性、突击性的工作任务占工作总量的比例较高,管理员往往顾此失彼,管理工作难免浮于表面,违背了精细化管理的初衷。

    二、纳税服务与基础管理存在问题的分析

        纳税服务和税务基础管理从征管流程的分管事项上看当属紧密度很高的两个部门,很多涉税业务从流程上看也是环环相扣休戚相关,可现实工作中,这种“唇齿”关系往往会演变成“水火”关系,问题主要是体现在以下几个方面。

    (一)难以打破的部门壁垒。纳服和基础管理各司其责时难免对本部门的利益加以更多的维护。例如,同样是系统内基础信息的维护和修改,纳服认为这是基础管理的职责,而基础管理会怪罪窗口人员在录入纳税人基础信息资料或做纳税鉴定工作时不仔细。遇到业务处理上的疑难杂症,不管属于哪个部门,纳税人得到的答复更多的是“问窗口去” 也让窗口人员有怨言。

    (二)难以理顺的管理职责。在岗责体系全覆盖的前提下,每个部门、每个岗位都有非常明确的职责。但征管工作不是流水线,设置岗责的时候并不会面面俱到。纳服和基础管理同样是为纳税人提供涉税服务,有时候提供的服务是环环相扣的关系,容易出现工作上的矛盾。

    (三)难以平衡的绩效考核。进行绩效管理并运用结果导向,能够有效调动部门整体及干部的工作主动性和积极性以溧阳局为例,由于绩效管理机制运行时间不长,规则及内容尚在不断完善,目前部门指标体系还缺乏系统的整理归集和研究分析,没有做到充分结合本部门实际工作设置指标体系和加减分、评价方法。比如很多特别加分都设置在文字工作上,而不是把重点放在实际征管内容及指标上。同时由于纳服和基础管理乃至其他部门的工作难易程度和工作量存在很大差别,绩效工作的可比性不够十分明显,导致绩效考核在公平公正方面难以得到充分保障。

    (四)难以学透的管理系统。税务征管系统更新频繁,另外还有各类统计软件、分析软件、监管软件。以我们溧阳局为例,除了仍在不断摸索完善中的“金三”管理系统,还有公共管理系统、社保收缴系统等,其他辅助系统比如网络学习平台、纪检监察管理系统、数字人事信息系统、基层工作台账管理系统、档案管理系统、行政管理平台、公文处理等有许多。系统繁多客观上造成了一些干部难以掌握流程和操作。

    三、纳税服务与基础管理一体化运作的探索实践

    (一)人力资源达到了11大于2的效用。将纳税服务局和基础管理分局合署办公,一套班子管理两个部门。第一,可以将更多人员充实到业务岗。原本每个部门都要配备专职的综合业务岗、档案管理岗位、后勤管理人员等,现在只需安排一个人统筹兼顾,人力资源紧张得到有效缓解。第二,按照人尽其才的原则,可以让干部在更多的岗位间进行选择,让有限的能力在最适合的岗位上发挥最大的效用。第三,可以让部门领导根据各岗位的工作量的需求和变动状况及时进行人事调配和更换。第四,新进人员必须先到纳税服务局进行锻炼,合署办公的方式有利于他们在短时间内多岗位锻炼,大大提高了适岗能力培养的速度。

    (二)构架了部门间本位主义壁垒的通途。合署办公,直接带来的优势是大家从理念上就认为纳服和管理是部分你我的“一家人”了,是一荣俱荣、共同进退的关系。第二因为人事及岗位可以通盘考虑和安排,工作上互相推诿扯皮的现象基本杜绝了。

    (三)办税流程得到了减并优化每一次机构职能的变化都会带来新一轮的相关办税流程的变化,但变化并不等于简便和优化。以往每每征管质量考核遇到问题,流程设置不科学合理总是“原罪”。纳服和基础管理一体化合署办公后,情况得到了很大程度的缓解,主要体现在:原来分属两个部门间的很多工作上的联系和接洽都需要涉税联系单来办理,而现在被取消了;简并了多项工作链,例如行政处罚流程,原来纳税人接手行政处罚需要在纳服和基础管理来回跑,现在只需要在窗口即可办结。

    (四)整体工作状况得到质的提升。纳服和基础管理一体化运作后,从思想到行动都得到了前所未有的统一。一是整体执行力提高了。一体化运作后,工作对接具体明确到人,既能在业务处理上互助互学,又能在辅导纳税人方面省时省力,不让纳税人走错路,找错人。二是团队活动氛围浓了。紧张的工作情绪总需要得到宣泄和调节,团队大了,人才多了,组织生活比原来丰富了很多,从原来的懒于参与枯燥乏味的集体活动,到现在的积极主动组织和参与活动形成了鲜明的对比。三是部门形象得到良好的维护。工作效能提升,服务质量提高带来的直接后果是广大纳税人的好评。

    无论是人人有责的“大纳服”,还是大厅的“小纳服”,都要随着经济态势的发展及时代的变迁而遵循“没有最好,但求更好”服务理念,真正把为纳税人服务烙在思想上,落到行动中。紧扣纳税人的需求,不断丰富和完善纳税服务手段,树立全员服务意识,加强协调配合,形成既各司其职又相互配合的纳税服务合力。这种合力不仅体现在纳服和基础管理部门,更要贯穿到整个征管服务链中,才真正得到纳税人的肯定和纳税人的满意。

                      

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